2025年6月19日，苏宁易购集团股份有限公司（ST易购）发布了一则公告。

公司全资子公司苏宁国际的控股子公司荷兰家乐福，与上海有安法律咨询有限公司签订《股权转让协议》，以令人难以置信的价格——合计4元，出售了宁波家乐福商业有限公司、杭州家乐福超市有限公司、株洲家乐福商业有限公司、沈阳家乐福商业有限公司这4家子公司的100%股权。

这一消息让人不禁回想起家乐福曾经在中国市场的辉煌，以及苏宁易购在2019年斥资48亿元收购家乐福中国80%股份时的雄心壮志。

仅仅6年时间，家乐福在中国市场的境遇急转直下，而这背后，折射出的是传统零售巨头在新时代商业浪潮冲击下的无奈与挣扎，也引发了人们对于零售行业发展趋势的深刻思考。

 

家乐福：零售霸主衰退之路

1995年，家乐福正式踏入中国大陆市场，在北京朝阳区开设首店。

这家占地8000多平方米的门店，两层楼中陈列着六七千种琳琅满目的商品，品类之丰富令人目不暇接。不仅如此，家乐福还打出了价格优势这张王牌，可口可乐比传统商店便宜2-6毛钱，二锅头售价低至4.7元，这样的价格让消费者们心动不已。

凭借着先发优势和独特的经营策略，家乐福在中国市场一路高歌猛进，迅速扩张。

1996年，当中国百货业受银根紧缩影响陷入低谷，全国62%的大商场利润负增长时，家乐福却逆势上扬，在14个城市开设了26家分店，展现出了强大的生命力和竞争力。

在随后的发展历程中，家乐福更是势如破竹。

2003年，其中国销售额已达到134亿元，而同年沃尔玛在中国的销售额仅为58.5亿元。

鼎盛时期，家乐福多数门店年销售额超3亿元，当时甚至有高管笑言：“低于这个数字的店长都没脸开业绩会。”2005年，家乐福在世界五百强企业中排名第22位，长期霸占中国外资零售商的榜首位置，成为了中国零售市场当之无愧的霸主。

家乐福采用的“通道收入模式”在其发展初期发挥了巨大的作用。

通过向供应商收取进场费、条码费、货架费等多达10余种费用，家乐福在商品销售之外开辟了一条稳定的收入来源渠道。

这种模式下，供应商为了将商品摆上家乐福的货架，不得不承担高昂的渠道成本，同时还要面对家乐福要求的15%利润压缩，不降价就无法获得销售机会。家乐福仅提供销售平台，商品动销全靠供应商自行解决。

在市场需求旺盛、竞争对手相对较少的情况下，这种模式让家乐福赚得盆满钵满。但随着市场环境的变化，这种模式的弊端逐渐显现，成为了家乐福走向衰落的隐患之一。

2011年后，零售市场的格局悄然发生了变化。大润发、沃尔玛等竞争对手在销售额上相继超越家乐福，永辉超市等本土超市品牌也异军突起，逐渐将家乐福甩在身后。

家乐福在中国市场的份额被不断蚕食，其曾经的优势地位岌岌可危。2017-2018年，家乐福中国连续亏损10.99亿和5.78亿，财务状况亮起了红灯。

电商的迅猛发展，更是给家乐福带来了致命一击。

消费者坐在家中，动动手指，就能在网络上以更低的价格购买到品质相同甚至更好的商品。电商平台丰富的商品选择、便捷的购物体验以及高效的配送服务，让家乐福的价格优势和品类优势不再突出。

2019年9月，苏宁易购子公司苏宁国际以48亿元的价格收购家乐福中国80%股份，这一举措曾被视为家乐福的“救命稻草”。

然而，被苏宁易购收购后的家乐福并没有迎来转机。

苏宁入主后，对家乐福卖场布局进行了一系列调整，为了给苏宁电器商品腾出空间，大幅缩小了家乐福原本经营良好的生鲜、食品等优势品类区域。生鲜作为大卖场吸引周边社区消费者的核心竞争力，品类收缩后，消费者进店发现常购的生鲜产品种类变少、品质管控也有所下滑，对家乐福的满意度和忠诚度大幅下降，人流量急剧减少。

截至2025年5月底，家乐福在国内仅剩下4家门店仍在运营，曾经的零售巨头已摇摇欲坠。

 

胖东来：零售业的一股清流

与家乐福的衰落形成鲜明对比的是，河南本土的胖东来近年来却在零售行业风生水起，频频成为人们关注的焦点，被网友称为“没有淡季的6A级景区”。

1995年，胖东来从河南许昌的一家糖烟酒店起步，经过多年的发展，逐渐在河南市场站稳脚跟。在许昌、新乡等地，胖东来基本垄断了当地的商超零售市场，市场份额高达90%。

胖东来之所以能够取得如此成就，与它独特的经营理念和服务模式密不可分。

早在1998年，胖东来就推出了退货服务，远远早于电商平台，这一举措在当时的零售行业可谓是开天辟地头一遭。如今，胖东来的退货服务不仅依然存在，还在不断“升级”。

比如在胖东来的影院看电影，如果觉得电影不好看，都可以在结束后20分钟内半价退还，这一贴心的服务赢得了消费者的广泛赞誉，也让胖东来频频登上热搜。

胖东来始终将员工的利益放在重要位置，致力于为员工创造良好的工作环境和发展空间。

胖东来员工的薪资水平远远高于当地平均收入，让员工能够安心工作，无后顾之忧。此外，胖东来每周二闭店休息一天，春节从除夕到初四也休息，除闭店休息外，员工一个月还有4天休假，每年有一个月带薪休假，员工每天工作时间普遍在8小时以内。

这种人性化的工作安排，让员工能够在工作之余充分休息，陪伴家人，提高生活质量，从而以更加饱满的热情投入到工作中。

在胖东来的一份报告中提到，“顾客权益受损可通过投诉渠道反馈，但不能现场对员工大声呵斥指责，这是伤害人格以及尊严的严重行为，因此给予员工5000元精神补偿”，这一规定更是体现了胖东来对员工的尊重和保护，激起了广大职场人士的深切共鸣。

那么，胖东来为什么只在河南发展，不像家乐福、沃尔玛等商超一样在全国各地扩张门店呢？

胖东来深知，盲目扩张可能会导致服务质量下降，无法保证员工和顾客的满意度。因此，它选择坚守河南市场，将服务做到极致，为当地消费者提供优质、贴心的购物体验，成为了河南消费者的首选购物场所。

 

中国本土零售商的崛起与特点

在家乐福衰落的同时，中国本土零售商如永辉超市、大润发等却在市场竞争中不断发展壮大，展现出强大的生命力和竞争力。

这些本土零售商在发展过程中，充分发挥自身优势，积极适应市场变化，逐渐形成了具有中国特色的零售模式。

以永辉超市为例，其在生鲜经营方面具有独特的优势。

永辉超市通过建立产地直采模式，直接与农产品产地的供应商合作，减少了中间环节，降低了采购成本，同时能够更好地把控生鲜产品的品质和新鲜度。

此外，永辉超市还注重对生鲜供应链的建设和优化，投入大量资金建设冷链物流体系，确保生鲜产品在运输和储存过程中的品质不受影响。这种对生鲜业务的深耕细作，让永辉超市在激烈的市场竞争中脱颖而出，吸引了大量注重食材新鲜度和价格的家庭消费者。

大润发则以“天天平价”的经营理念赢得了消费者的青睐。

大润发通过大规模采购、优化供应链管理等方式，降低运营成本，从而能够为消费者提供价格实惠的商品。

同时，大润发还注重门店的选址和布局，通常选择在人口密集的商业区或居民区附近开设门店，方便消费者购物。在服务方面，大润发也不断创新，推出了线上购物平台和配送服务，满足消费者多样化的购物需求。

中国本土零售商在数字化转型方面也走在了前列。随着互联网技术的发展，越来越多的本土零售商积极拥抱数字化，通过线上线下融合的方式，提升购物体验。

 

零售业的未来

当即时零售在2024年以3.2万亿元的市场规模重塑消费场景，技术赋能的效率革命已成为生存刚需。

沃尔玛的“智慧门店”通过AI智能补货系统，将货架缺货率从8%精准控制到2%，人力成本同步下降15%，展现出数字化对传统零售的重构力量。

盒马的30分钟极速达、永辉的12个区域物流中心将生鲜损耗率降至5%以下，这些本土企业用供应链的精细运营打破了外资依赖供应商直送的粗放模式。

效率不再是简单的规模扩张，而是深入到库存管理、履约时效、人力配置的每个毛细血管——这是新竞争时代的入场券。

如果说效率是生存的基石，那么情感连接则是突围的关键。

消费者对“买好”的追求，让购物从功能性满足升级为价值共鸣的体验。宜家的“全屋设计服务”将客单价拉升至1200元，胖东来的“品质生活学院”用烹饪、插花课程让顾客停留时间延长至90分钟，这些创新正在重塑卖场的角色——从商品集散地变为生活方式提案者。

2021年河南暴雨中，胖东来开放门店作为避难所并捐赠5000万元物资，灾后会员激增40%的案例证明，当商业行为注入温度，就能在消费者心中建立起超越交易的情感纽带。

苏宁与家乐福的4元交易，恰似新旧零售时代的分水岭。一边是外资标准化模式的水土不服，一边是本土企业对“人”的需求的深度洞察。

未来的零售赢家，应该在智能补货系统的精准与手工切配生鲜的温度之间找到平衡，在全球供应链的效率优势与地域文化的细腻理解中自由切换。

「本文章观点不构成投资意见」