逛超市我们都知道去沃尔顿家族创办的沃尔玛，可你知道还有个和他打擂台的零售巨头塔吉特吗？在关税压力下，这两家家企最先受到影响。
美国哥伦比亚广播公司（CBS）4月23日援引知情人士消息称，美国零售巨头沃尔玛与塔吉特的首席执行官于21日在白宫与美国总统特朗普的闭门会谈中私下发出警告：美政府的全面关税政策可能严重扰乱供应链，导致未来数周美国超市货架面临空置风险。
报道显示，两家公司对会谈中的具体警告细节拒绝置评，但在会面后分别发布了简短声明。
CBS指出，这两大零售巨头此前已多次公开警示关税政策的影响。早在特朗普赢得美国大选后数周，沃尔玛首席财务官约翰・大卫・雷尼在接受CNBC采访时便坦言，尽管公司“从未想过涨价”，但“消费者可能不得不面对价格上涨”。
塔吉特CEO布赖恩・康奈尔上月也向CNBC表示，受美国计划对墨西哥进口商品加征关税的影响，“消费者可能在未来几天就会感受到价格压力”，尤其在冬季，塔吉特对墨西哥农产品储备的依赖度极高。
塔吉特以年营收超千亿美元的体量稳居美国零售业第二把交椅。这家总部位于明尼苏达州明尼阿波利斯的零售巨头，自1902年以“代顿干货公司”之名诞生起，便镌刻着代顿家族（Dayton Family）三代人深耕零售的商业基因。
这家历经三代亲手缔造的百年零售集团，从明尼苏达州的地方百货店起步，逐步扩张为横跨北美大陆的商业帝国。
1893年，明尼阿波利斯的一场大火烧毁了当地的长老会教堂。与教会关系密切的乔治・代顿（George Draper Dayton）为支持重建，买下教堂旁的土地并建造了一栋六层商业大楼。
为吸引租户，他在底层开设了一家干货商店，这便是日后塔吉特帝国的雏形。
乔治・代顿
乔治・代顿出生于1859年，早年在明尼苏达州的零售行业积累了丰富经验，家族财富源于农业与房地产投资。他敏锐地捕捉到城市发展带来的消费潜力，决心将这家小店打造成区域商业中心。
1903年，干货商店正式更名为代顿干货公司（Dayton Dry Goods Company），并在1910年进一步简化为代顿公司（Dayton Company）。
1903 年的代顿公司
乔治・代顿的经营理念融合了欧洲百货公司的精致与美国本土的实用主义，他引入标准化定价、退换货政策和分期付款服务，这些创新在当时的零售业中极具突破性。
到20世纪20年代，代顿公司已发展为明尼苏达州最大的百货集团，旗下门店覆盖多个城市。
乔治・代顿于1938年去世后，他的儿子埃德加・代顿（Edgar J.Dayton）接管公司。埃德加延续了父亲的扩张策略，在二战后推动代顿公司向郊区市场渗透。
1950年代，美国城市化进程加速，中产阶级外迁催生了购物中心的兴起。代顿公司率先在明尼阿波利斯郊区开设大型购物中心，并引入“一站式购物”概念，将百货店、超市和专业品牌整合在同一空间。
1962年，埃德加的堂弟约翰・代顿（John F.Dayton）主导了公司历史上最关键的战略决策：推出全新折扣零售品牌Target。
这一举措旨在吸引既追求品质又注重性价比的中产阶级消费者，尤其是女性群体。Target的定位与沃尔玛形成差异化竞争——它以“平价时尚”为核心，通过与设计师合作推出独家商品，如迈克尔・格雷夫斯设计的家居系列，塑造了高端折扣的品牌形象。
同时，代顿公司通过收购Mervyn's百货（1962年）和Marshall Field's（1990年），实现了从高端到大众市场的全覆盖。
1983年，Kenneth Dayton从董事长职位退休，标志着代顿家族近百年直接管理的结束。
Kenneth是乔治・代顿的孙子，他在任期间推动了公司的多元化战略，包括涉足金融服务（如Target信用卡）和房地产开发。他还主导了代顿公司与总部位于底特律的哈德逊百货（Hudson's）合并，成立代顿-哈德逊公司（Dayton Hudson Corporation），进一步扩大市场份额。
尽管家族退出日常管理，但代顿家族仍通过股权和董事会席位保持影响力。
1990年代，公司更名为Target Corporation，彻底剥离传统百货业务，专注于折扣零售。这一时期，Target凭借精准的市场定位和数字化转型（如早期引入电子收银系统），在与沃尔玛的竞争中脱颖而出，成为美国第二大零售商。
作为美国零售业罕见的家族企业传承典范，代顿家族从1902年创立「代顿干货公司」到1983年正式退出日常经营，用三代人的接力塑造了塔吉特（Target）的底层商业逻辑。
家族经营的核心优势在于突破商业周期的“代际战略定力”。
乔治・代顿在创业初期（1903-1938年）便确立了三大原则：标准化服务（明码标价、退换货制度）、社区共生（首捐1%利润支持地方建设）、品质优先（拒绝劣质商品），这些看似非盈利性的制度设计，实则为品牌建立的信誉度。
其子埃德加・代顿在二战后（1940-1960年代）敏锐捕捉到郊区化浪潮，放弃市中心扩张，率先在明尼阿波利斯郊区建设“美国首座全封闭购物中心”南戴尔中心（Southdale Center），这种反城市化的战略在当时备受争议，却为塔吉特锁定了战后中产阶级的消费迁徙轨迹。
1962年推出Target品牌的决策，更是家族战略眼光的巅峰体现。
当沃尔玛以“天天低价”横扫农村市场时，约翰・代顿（乔治之侄）坚持“平价不廉价”定位，聚焦25-45岁女性客群，通过引入设计师联，如1989年首推Michael Graves家居系列，打造“寻宝式购物体验”，在沃尔玛的价格红海之外开辟“品质折扣”新赛道。
这种差异化战略需要数十年如一日的坚持，而家族控制权的稳定（三代核心决策者均为乔治直系后代），确保了“不追逐短期利润”的战略连贯性——1962-1983年间，Target即便亏损也要维持20%的服装自有品牌占比，这种对品牌调性的坚守，在资本驱动的现代企业中再难复制。
1980年代末，代顿-哈德逊公司面临多重挑战：传统百货业务下滑、加拿大市场扩张失败（2015年退出），以及电商崛起带来的冲击。
职业经理人团队推动了一系列改革：关闭亏损门店、优化库存管理，并加大对数字化的投入。
2020年，Target推出“当日达”和“驾车取货”服务，疫情期间销售额逆势增长，2023年营收达1074亿美元。
然而，2020年代，Target因“零元购”问题关闭多座城市门店，2022年盗窃损失高达6亿美元，暴露出零售行业的系统性困境。
尽管如此，Target仍通过降价策略和供应链优化实现业绩反弹，2025财年上半年营收同比增长36.6%，证明其商业模式的韧性。
当特朗普政府2025年对中国商品加征145%关税时，作为70%商品依赖进口的零售商，塔吉特面临玩具、服装等品类成本翻倍压力，其34%的中国货源导致供应链承压，毛利率短期下降1.2个百分点。
对此，塔吉特加速将采购转向东南亚，利用加拿大保税仓暂存货物规避关税，通过与供应商分摊成本、差异化定价维持“平价时尚”定位。
同时依托代顿家族留下的供应链整合能力——其自有品牌占比提升至50%、扩建配送中心降低物流成本和政策博弈经验，在2025年上半年实现远超行业平均水平的营收增长。
在零售行业加速“去家族化”的今天，塔吉特的案例证明，真正的家族经营遗产，不在于血脉的延续，而在于将创始人的精神转化为企业的“集体潜意识”。
当消费者走进Target，看到的不仅是高性价比的商品，更是一个百年家族对“平价而不失格调”的持续践行。
正如Target的标语“Expect More. Pay Less.”
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